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战略十年读后感

时间:2024-02-12 15:18:03 作者:纸韵

读后感可以激发我们的创造力和想象力,拓展思考的深度和广度。如果你需要一些读后感的范文参考,不妨看看以下内容,或许会发现一些有趣的观点。

《竞争战略》读后感

在此之前,他们的大帐篷刚在韩国驻扎了60多天,之后将迁徙到墨西哥。每天表演者在里面的主要工作就是训练、表演,再训练、再表演。表演者尽量彼此保持快乐而轻松的关系,然而劳累和疲倦往往会在重复的迁徙中蔓延。有的人在旅途中结婚,甚至带着孩子一起漫游世界。给予这些流浪的表演者心理慰藉的就是一成不变的大帐篷。在很多方面,帐篷都是一个舒适而超然物外的存在。

这是个独特的组织形态,他们是世界最顶级的表演团体,也是一个拥有一流的创意机制和运营经验的卓越公司。

盖・拉里贝特用了时间,从街头的杂耍艺人成为年收入9亿美元的全球文化公司总裁,对于每一个怀揣创业梦想的企业家来说,他的经验值得借鉴。

很多人将蓝海战略看做是简单的创新概念,实则不然,蓝海意味着你不仅要有卓越的战略眼光,还要有强有力的整合能力。更为重要的是,当你进入蓝海之后,如何才能继续留在蓝海,并且不断地扩大蓝海的领域。对于一个上市公司来说,仅仅拥有细分市场是远远不够的。你需要源源不断的增长率、利润率来支撑未来的发展。

在美国马里兰大学史密斯商学院gupta教授看来,当人们越来越不愿意一而再、再而三地去看同样的演出时,至少在未来20年,太阳马戏在新市场(中国、印度、东欧、拉丁美洲)的增长是无限的。因为太阳马戏团将马戏团的特性、剧院的特性以及音乐剧表演的特性融合在一起。盖・拉里贝特凭借远见发现了这个市场的未曾被占领的空白需求。同时,他也确保了梦想具有财务上的可执行性,把梦想变成具体的产品和服务。

来自于加拿大魁北克省的马戏团,采取了完全不同的管理方式,却开辟了一条非常顺畅而有效的蓝海航线。

竞争战略读后感

《竞争战略》对波特的五种竞争作用力、三大一般性战略等重要学说观点进行了阐述,并详细说明企业竞争的战略要立足于技术创新、质量管理、产品开发和市场争夺。

三大一般性战略主要包括:成本领先战略、产品差异化战略、集中战略。五种竞争作用力主要包括:进入威胁、同行业竞争者、客户谈价能力、供应商谈价能力、替代威胁。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

我们公司为模组制造业,可以分为两个门槛。csp封装对于技术和资金要求低,产业已经是一片红海;cob封装对于技术和资金要求高,产业一片蓝海。对于csp模组这块,新进入者务必会从利润上争取,对于各公司之间竞争,显然会被既得利益者排斥,到最后形成竞争者之间头破血流。从别的角度来说,就是扼杀职业前景。cob封装这方面,我们作为8年的模组制造行业者老说,有几方面的有势,主要包括:技术创新、产品开发、市场资源、质量管理和良好的售后服务几方面。

从行业分析来看,ccm前面有舜宇,后面有丘太、欧菲光、还有歌尔声学、四季青、盛泰等。舜宇有光学背景作为支撑,而且是上市公司,有一定的资金和技术实力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本优势。另外从产业结构发展来看,低端目前正在被waferlens替代。

另外还有一块非手机模组业务,这块是对于大公司来说并不看重,如舜宇、欧菲光、歌尔声学等,另外对于四季青、盛泰对于非手机这块并没有一定的优势。我们公司经过8年发展和积累,刚好在这方面有一定的作为,具体优势包括:技术创新、产品开发、市场资源、质量管理和良好的售后服务几方面。

根据以上内容分析,个人认为对于公司来说,最适合的战略是产品差异化战略,既提高cob的产品线和非手机模组的市场。

用波特五力模型分析我们自己的“职业战略“可以这么说,1.进入威胁:csp封装产品技术和资金要求低,我们具备相当的竞争力。而行业本身对行业的新进入者,是友善的。

2.替代威胁:从产业结构发展来看,低端目前正在被waferlens替代,替代危险性大。

3.买方侃价能力:此产品的可替代性大,sensor和lens决定成本,成本控制能力低。

4.卖方侃价能力:由于元器件的核心技术能力和制造能力要求高,价格控制能力差。

5.现有竞争对手的竞争:高端没有优势,cob制造能力不足;低端制造成本高(相对华南模组制造厂)。

战略准备。

根据我们公司多年发展和目前状态而言,对于cob模组方面,引进资金,充分发挥制造能力,提升品质和良率,为拓展国际品牌客户做准备。

对于非手机业务,集中所有非手机业务和资源(包括人力资源),集中发展,找到产品发展突破口。

品牌形象方面:对于我公司的品牌形象虽然已经树立,但品牌并未达到人所皆知。要扩大公司业务,必须广为宣传,强化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的产品性质,广告宣传比较局限,宣传力度应该在培养客户忠诚度和其他公司或我公司附属产业介绍等方面加强。

总结。

根据产业结构发展,结合公司的特点,提高ccm的自动化生产(cob封装和产品自动化)和产品的特殊化方向发展(非手机产品)。

《爆品战略》读后感

爆品是每个零售企业求而不得的产品,现在的市场更是有爆品者得消费者的天下。一次偶然的机会看到了金错刀的《爆品战略》和《爆品手记》这两本书。

这两本书的内容重合度很高,《爆品笔记》应该是《爆品战略》在内容上的衍生和补充,所以两本只要选其一阅读就行。这两本书中的爆品案例都是几个老生常谈的案例,宜家、小米、外婆家、苹果;失败案例则是诺基亚、凡客、a&f。因为小众的做得好的案例不好挖掘,一些无名的案例也引不起读者兴趣。

如果对爆品已经有了一些深刻的认识,想学习一些新案例的读者,那么这本书的价值不大。如果对于爆品还没有意识的,那么可以从这本书上学习到关于爆品的内容,那么推荐阅读。抛开案例不谈,本书中关于如何打造爆品的思路值得学习,结合书本内容和我个人的经验,谈谈爆品战略这个话题。

"宜家39元的茶几"、"外婆家3元的麻婆豆腐"、"小米69元的充电宝"……。

我们说起这些产品的时候,总是觉得物超所值。如果朋友还没买的,很想马上安利给他们。因为从购买到使用这些产品的过程是超越自己心理预期的,3元的麻婆豆腐,在路边小摊都吃不到了,但是我却能在高档的购物中心的餐馆里吃到。这就好比,在一星级的餐厅里,享受到了五星级的服务,享受到这样服务的时候,你就会自发传播。

爆品的其中一个显著的特质就是"高频低价"。消费者需要反复使用它们,虽然这个单品不赚钱,但是因为在其反复使用它们的过程中,带来了流量,带动了其他产品的销售,进而赚取利润。这个就是爆品的价值。

爆品带来流量,流量带来生意,生意带来利润。

书中提到了很多做爆品的方法论,痛点法则、爆点法则、尖叫法则等,但是我把所有的方法论最终都归为对产品进行微创新满足用户需求。

腾讯是微创新领域的高手,它做得火爆的产品大部分来源于"抄袭",但是他们的抄袭已经做到了炉火纯青的地步,每个抄袭的产品加入腾讯的思考方式,进行微创新,因为腾讯是以用户为导向的互联网思维的公司,所以每一款经过它们微创新改造过的产品,更符合用户的使用习惯,最终引爆市场的总是它们的产品。

微创新的本质不是山寨,不是抄袭,不是小创新,而是以用户为中心的价值链创新。是以用户为中心的,从用户的应用痛点出发,它的目的.是找到杀手级应用,最终打造爆品。

书中提到了两个微创新的案例,可以帮助我们更好地理解微创新。

案例一:小米电视可以帮忙找遥控器。

小米电视有一个微创新很奇葩,就是帮你找到遥控器。后来发现,有很多人就因为这个小功能而去购买小米的电视,因为对很多人来说,遥控器特别容易"丢",枕头底下、被窝里、床头柜?虽然总离不开房间,但是每到用时总找不到它。

案例二:宜家的衣柜配件。

宜家在走访的七个城市中,发现中国受访者在早晨一般比较匆忙。从起床到出门,有93%的人平均耗时在1小时以内,上海的受访者平均时间只有40分钟,这和印度孟买的受访者从起床到出门长达2.5小时形成鲜明对比。针对这一习惯,宜家中国在衣柜产品中,推出了在衣柜外侧可挂衣架的配件新品。

微创新的方法论是调研,认知消费者的使用习惯。很多微创新的创意都不是凭空冒出来的,大部分来源于经验、使用体验、消费者调研。这边以史玉柱和马化腾两个人的工作习惯,来谈谈对于产品和消费者了解的重要性。

案例一:史玉柱每周访谈50个用户。

史玉柱做脑白金的时候,要求每周访谈50个消费者。史玉柱公司内部有规定,所有广告部的人和搞策划的人,每周必须要访谈50个消费者。要求全国各地的分公司总经理、总部的部门负责人,每个月要访谈30个消费者。他还会不定期抽查,他们是否真的访谈了消费者。

案例二:qq邮箱500个创新,有近300项是由马化腾提出来。

马化腾发现这些问题的方法很简单,就是反复使用。在一年的时间中,他在于qq邮箱研发团队的沟通过程中拒绝使用其他通信工具,全部交流都通过qq邮箱来进行,300多项改进意见正是在他使用的过程中一一提出的。所以他也是腾讯的"首席体验官"。

零售企业一般都是由两个部分组成的,办公室的行政人员和前端一线门店的销售人员。大部分办公室的行政人员很少去门店,不管是做产品设计的还是做产品营销的,都在闭门造车,他们离消费者很远,所以很难设计出消费者喜欢的产品,更难写出打动消费者者的广告。

很多人也不使用自己的产品,据说凡客的陈年,在凡客失败前,穿的衬衫都是阿玛尼类的世界顶级品牌。凡客却也在自己网站卖衬衫。一个自己网站卖衬衫的,却从来不穿自己衬衫的老板,那么找到消费者的痛点也就无从谈起了。

《竞争战略》读后感

因最近在与建筑行业某企业接触,顺便研究了有关建筑行业的产品,下面以水泥行业为案例:我国水泥行业极度分散,竞争的地域特征浓厚;低标号水泥产能过剩,地方保护主义,以及不正当竞争,导致大多水泥企业连年亏损。通过下面表格简单阐述,企业可选择的基本竞争策略:

保持较宽的产品系列以便于分散成本;。

对所有主要客户群服务。

竞争战略读后感

在《竞争战略》一书中,波特从产业结构、组织的观点和市场结构论的观点出发,以产业结构和竞争优势为基础,阐述了如何使企业获得长远的、全局的和纲领性的谋划和竞争力量的优势地位,将企业生产经营过程中的各种行为因素和市场竞争环境二者有机结合起来,提出了产业结构分析的规范方法,指出企业赢利能力取决于其竞争优势,而企业竞争优势又一定程度地取决于企业所在产业基本的竞争结构。

这种竞争结构便是波特的著名的5种竞争力模型。这5种竞争力的综合作用随产业不同而不同,随产业发展变化而变化,结果就使不同产业或同一产业不同发展时期具有不同的利润水平。企业可以通过其战略对5种竞争力发生影响,并影响产业结构,甚至改变某些竞争规则,进而赢得竞争优势。

他认为,企业获取超过行业的平均利润,要从两个方面入手:以比竞争对手更高的价格,或者比竞争对手更低的成本来实现。为此,企业可以采取获得竞争力的三种基本战略,即总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。

1略决策。

这书是迈克尔波特在管理理论方面的经典著作。作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威,他在此书中提出了行业结构分析模型,即五种竞争力模型。

他认为这五种竞争力(行业现有的竞争状况;供应商的议价能力;客户的议价能力;替代产品或服务的威胁;新进入者的威胁)决定了企业的盈利能力。他还指出,企业战略的核心必须在于选择正确的行业,以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

迈克尔波特还提出与产业结构相对应的三种基本竞争战略:成本领先,标新立异以及目标集聚,并说明由于企业资源的限制,企业往往难于同时追求一个以上的战略目标。

中国企业家已经非常善于以低价成本的方式进行竞争。要达到这一目的,首先要求企业必须进行规模化集约化生产,以便能最大限度地降低产品成本,从而为企业在市场上赢得主导地位创造条件。比如被人称为价格屠夫的格兰仕,创造了一个奇迹,其2000年生产的微波炉占全球市场份额的30%。

成本领先战略的主要险来自于后来者的模仿。所以,中国企业必须有新的竞争方式,如以产品、技术或者经营模式的创新来提高盈利能力与水平。波特为这类战略提供了系统化的思维方式,阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力,对于经营实践有较强的指导作用。

竞争无处不在,现在我国的市场经济快速发展,企业的竞争愈。

2加激烈,如何在激烈的竞争中为自己的企业谋取一席之地,是许多企业管理人员关注的问题。《竞争战略》通过对市场的竞争环境、需求环境、企业本身特点等角度进行分析,为企业制定竞争战略提供许多有效的方法与思路。

个人认为,不同类型、不同规模的企业竞争环境与相应策略都会有所不同。因此,应当先为自己的企业定位,然后分析当前市场情况,包括竞争与需求的状况,还有政府的政策,并结合企业本身的优劣,制定出符合自身情况的竞争战略。《竞争战略》中就分析了零散型产业、新兴产业、成熟的产业、衰退产业、全球性产业等几种产业中的竞争。

企业的竞争战略不是一成不变的。根据周围环境与企业自身情况的变化,竞争战略也要做出相应的调整。

《竞争战略》读后感

营销战略、战略营销、竞争战略、商战,哎呀,想起这些词儿,我的头都疼,看过太多闹剧,且唱且叹!

“老王!你们调查公司给的报告中不是说新增加的功能卡是客户最关注的吗?为什么我们的产品增加了功能卡推向市场后没有任何反应!你们的数据是不是有问题?!”

“朱经理,你听我说啊,功能卡在所有改进项目调查中,客户选择率是86.5%,这个是非常高的一个比率,我们自然要在报告中显示出来啊。推向市场没有反应,原因也会很多啊。价格啊、竞争对手啊、你们的经销商啊什么的,我自己反正也觉得是个好东西……”

“…………”

这样的对话经常发生在一些公司的市场部,这些公司白花花的银子不知流向何方,也只能使我等惜财之人“唯见口水天际流”了。

可叹!

对于一间公司而言,营销战略是最重要的事情,而作为营销战略制定的重要数据来源则往往是来自于外部的调查公司,如果遇到一些无良的调查公司,而市场部对其的监管也不严格的话,这些数据便更加有可能是调查公司坐在办公司“闭门造车”出来的。战略制定的大楼盖在一个很有可能是子虚乌有的地基上,这个空中楼阁恐怕只有不出问题才怪。

对我而言,我一向认为营销战略是一个严谨、严肃、严格的事情,决不允许有半点含糊的。没有艰苦的前期工作,战略恐怕就是废纸一张。

那咱们就谈谈什么营销战略。

营销战略,就是打一场营销的战争。由于几乎每一个行业都存在竞争,竞争程度不同而已,所以,基本上我会把营销战略从开始就定义为竞争的战略。说白了,就是从开始就要想好,如何跟他人竞和争。

有人可能听了我这话不乐意了,说现在不是有竞争合作吗?应该竞合啊!但是您别忘了,真正到了竞争合作的时候,你只不过是换一种方式进行竞争而已。可口可乐和百事可乐彼此心照不宣、心存默契地运营市场,貌似非常合作,事实上竞争更加激烈。我今天去超市想买可乐喝,我拿了百事就不会拿可口,这个事情是最直接的。他们的这种合作最多是联手巩固碳酸饮料领域的基础罢了。

阳奉阴违、貌合神离、同床异梦,不是不想,实不能也!

可叹啊可叹!

所以痛定思痛,咱们在营销战略制定之初就把战略定位成竞争战略,别漫天幻想了,

(旁白:竞争战略的事情迈克.波特他老人家造诣深厚,功力已达炉火纯青。我也常常连在马桶上上也舍不得把老波的著作撇下,只有任那书香和粪臭合二为一,恰如阴阳和谐,而我则醉心其中,不亦乐乎。)。

竞争战略和战略竞争的含义是稍稍不同的。竞争战略是咱们定出来的大政方针,也就是说咱们准备打什么仗,在哪儿打,跟谁打的问题;而战略竞争呢就显得更高一层,意味着从战略层面就开始琢磨竞争的事儿。

波特认为,战略竞争就是大家都选择走不同的路,那这样就好了,接下来我们各个公司都自己专注自己的目标,只要跟自己竞争就好了,哪里会天天惨忒兮兮地拼价格、卖苦力呢。

老波这话没错,是一个特别好的想法。不过我怎么觉得在咱们中国就弄不好呢?

企业在开始的时候也特别想找一条自己的路,不要跟别人在一起掺乎。不会,马上这些企业的投资人们多半会失望。为啥呢?因为在咱们中国,有太多善于模仿的人了。不管你是走什么路的,只要能赚钱,马上后面会呼啦啦涌现出一大批队伍,蓝色的海洋顿时血红血红的。当然,如果你走的那条路是比较凄惨的,没有赚到钱,甚至还亏了,那么后面也会一大批看客(其中不乏貌似专家的事后诸葛亮们)窃笑之余又品头论足起来。

唉~~~~~~~!可叹可叹太可叹了!

琢磨到这儿,似乎有点儿迷糊。难道老波的战略竞争就是一个乌托邦,做梦才能到达的境界?不会啊,如果这样,这个老波的忽悠智商可是也不见得高到哪儿啊。

当然,也会有高人提出,波特还说了,你那些选择好了路,结果其他人也跟上来了,你得进一步理清后续的战略啊,否则大家就只是营运效益的竞争了,大家拼谁的成本低、谁的速度快、谁的关系硬等等,最终这些是拼不出结果来的,最终还是会导致价格竞争,导致血流成河的红海。

老波就是老波,真是不同凡响。

他提出的营运效益的问题,也就是咱们经常说的,人无我有,人有我精的问题,都在搞手机,我研发速度快,你赶不上我的变化,我销售速度快,资金效率高等等,通常很多人也把这些东西归结到核心竞争力的问题上。

正如老波所说,就算是这些核心竞争力是存在的,但是一旦他人也能降低成本了、别人把你的主要研发人员挖走了、把你分销速度最快的代理商挖走了,你还得干瞪眼。

也就是说在营运效益层面的竞争上还是解决不了问题。看来,我们还是得好好琢磨琢磨老波的战略竞争的层面。

蓝海战略读后感

今天,我看完了《甲午海战》这本书。里面讲述了一些铮铮铁骨的中华男儿抵抗日本鬼子的生死故事。

我最敬佩的是邓世昌。他率领“致远”号战舰在大战中疯狂地打击日本军舰。到最后,弹药库里空空如也,甲板上血肉横飞,弹痕随处可见。他下令要和日舰“吉野”号同归于尽,他认为“吉野号”是在前面战争中偷袭中国运兵船的罪魁祸首,对中国人民犯下滔天大罪,我不能不了这口气。他命令大家要全力以赴,把“吉野”号撞沉。“致远”号冲了过去,敌人用无数大炮轰击“致远”号。“致远”号被打得起了火,但它像一条火龙似的冲过去。但最后鱼雷管中了弹,鱼雷被,把船炸沉了。世晶落水后,有三次被救的机会,但他英勇就义。

到了最后,虽然我们输了,但这些无比英勇的男儿始终让我铭记在心。

蓝海战略读后感

今年寒假读了《蓝五角星》这本书,中间有许多故事让我感动,如《那不是欢送会》、《倾斜的星座》、《蓝五角星》,其中最打动我心的是《山里的孩子》这篇文章。

文中小曼是个城里的孩子,一次她和爷爷到龙首崖游玩,途中遇到一个身穿补丁衣服的山妹,山妹一边卖茶水,一边照看着弟弟。小曼认为自己是城里的人孩子,有点瞧不起山妹,她把山妹倒给她的茶泼到地上,那可是山妹辛辛苦苦从山下挑上来的啊,山妹有点伤心,但没有生小曼的气,反而当小曼遇到困难时去帮助她,山妹的行动慢慢地感动了小曼,小曼对以前的行为感到内疚,也渐渐地和山妹成了朋友。从和山妹的交谈中,小曼逐渐了解到山妹家里很贫穷,父亲去世的'早,母亲支撑不了这个家庭,不得不让山妹缀学,出来卖茶水减轻家里的负担,并照看着弟弟。小曼知道了这些,觉得山妹很了不起,过去瞧不起山妹是多么的不应该啊!

我和小曼都是城里的孩子,生活在无忧无虑的环境里,衣食住行都不用担心,但我学习总没有自觉性,认为是在为爸爸妈妈、老师学习,如:我每天做完作业就像完成了任务,没有把老师上课的知识再温习一遍,总要等到考试前才临时抱佛脚。读了《山里的孩子》这篇文章,我知道山里的孩子多么不容易,他们想学习但没有条件上学,生活非常艰苦,但他们纯朴、善良,积极向上,这些都是我们城里孩子所要学习的地方。

《蓝海战略》读后感

“红海”“蓝海”在战略上进行区分让我们的眼光不再仅仅停留在原来认为必须攻克占领的堡垒上我们可以“无中生有”通过一系列创新、炒作引导、开发消费者新的需求开辟新的市场空间。实际上我们已在运用《蓝海战略》比如我们推出塔扇系列。资本的本质是追求利润随着“蓝海”的发现、占领竞争者的跟进“蓝海”也会变成“红海”而原来的“红海”也有可能转化为“蓝海”。消费者的需求是多元化的可以引导的市场空间无限大总会存在“蓝海”只是缺少“发现”。

所有的业绩表现,从国家、个人、企业的表现来说,都是付出除以所得到的,这就是你的生产力。

创新即可以是随机的,也可以是系统性的。当创新是随机的时候,你就看到个体的企业家充满了创业时的风险,不断尝试,错误,改正,从失败中寻找到经验教训,当然也涉及到文化,也涉及到试验的组织,把部分组织独立出去,做成实验单元。最后一个就是避免风险的选择。这就是雄彼得的体系。

当创新成为系统化的体系时,就有了模式,思维的模式,理论方法论,最小化的风险。

所以两种创新方式,随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索;而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二者都是创新的方式,但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态,雄彼得和价值创新。

中国企业现在正在学习如何提高生产力,而生产力就等于产出除以投入。

如果你们能提高生产力,就可以提高自己发展的速度,迎头赶上。但是如果你不去创新,虽然你可以加速发展,但无法获得一种飞跃式的发展。中国企业现在所要做的不仅仅是要提高生产力,还要创新,这是今年都应该做的,这样明天才能有强大的品牌,而不仅仅是原料加工制造的基地。我们无法教大家来如何随即性创新,我所希望的就是大家如何系统性的创新。

企业文化产品的核心竞争力这是我们冲锋陷阵的枪弹才是企业的根本。在“红海”中取得领先份额才是真正的王者提升核心竞争力不逃避、直面竞争并最终取得竞争者的尊重才是用兵的正道、王道。个人认为“蓝海”是剑走偏锋是“奇”道。奇正结合方能百战不殆!

战略管理读后感

粗读了《战略管理》后,本书主要是展示并解释不断更新的战略管理过程,对战略本质及战略管理流派及中外战略思想家的对的学术思想有了粗略的了解,认识到企业战略理论,同时也深刻意识到战略管理理论作为企业管理理论的核心作用,阅读此书后可以说如何真正理解战略管理理论,并将其很好地融入到实践中去,并对实践发挥了很大的指导作用是值得我深究的。本书共分三个部份:1.战略管理的投入。

2.战略行动:战略制定。

3.战略行动:战略执行。

下面这部分是我粗读战略管理理论的一些认知:

主要是利用企业内外部分板所获得的知识,企业可以形成其愿景和使命。本书的每一章开头都给我们展示了全新的、特别的公司案例。这些案例都是关于现实中的组织如何运用战略管理过程击败竞争对手,来提升自升的绩效。那么战略管理过程是企业用于获得战略竞争力,赢取超额利润的理性途径。

第二部份是战略的制定。

争力如何在不同的业务之间分配,便对设计来说,尤其是多元化公司的战略设计很重要,当然也包括公司并购,业务的重组,国际化战略的选择,通过合作战略,不同公司间形成合作关系,共享资源和能力,以获取竞争优势,可见合作战略越来越重要了,如万豪酒店集团和ianschrager公司联合进行酒店业务的竞争。

第三部份是战略执行。

首先从审视了公司治理的不同机制,由于各类利益相关者关于提升公司治理水平的要求,公司在同时满足其利益需求上面临极大的挑战;其次是涉及公司运营所需的组织结构和行动、适合当今企业和竞争环境的战略领导模式;最后是持续创新路径的战略创新精神。

除此之外,对本书最感兴趣的还是那些经典的案例以及那些战略聚焦。如2007年4月《华尔街日报》发表了一篇关于管理者报酬的特别报道,就是关于“恢复投资者对管理者报酬信心的十种方法,可以消除股东对报酬组合愤怒的承诺。”这里讲到家得宝公司前首席执行官纳德利的报酬组合来说明,尽管纳德利在任期间,公司股价下滑12%,同时主要竞争对手是洛氏(lowe,s)公司的股价上升173%,公司还是给了他2.45亿美元以奖励5年间的工作等甚至更多的奖励,到后来有关丑闻讲到激进的投资者开始关注管理报酬委员会,政府监管也增加了,家得宝公司也成了监管的主要目标之一,最终纳德利不能接受较低的报酬而被解雇。这说明了要注重管理者报酬的有效性。但现在的公司业绩与高层管理者的报酬却是相挂钩,这种现象已经很普遍。

总之,本书的特点是以全新的开篇案例和战略聚焦;生动、简明的写作风格;持续、更新的战略管理。

读完此书让我受益匪浅,非常感谢盛经理您及您的书,让我学习了什么是战略管理及了解了一些工作以外的新知识,写得不好,敬请见谅!

杨巧玲。

2011-9-26。

《爆品战略》读后感

很多互联网公司的在经营管理,以及产品销售方面的战略方法。书中重点围绕小米、华为等多家知名公司的爆款思维进行了论述,并且提出了许多很多独到的理念。

金错刀通过实体巨头公司与知名互联网公司的比较,提出了爆品战略的概念。他指出,过去是品牌为王、渠道为王、规模为王,现在是商品为王、用户为王、口碑为王。传统工业时代商品通过信任状传播,信任是从公司出发,替客户思考。而互联网公司更加纯粹,以用户为中心,站在用户角度思考,依靠一种极端的意志力,打造用户可感知的价值锚。

互联网时代的超级产品,所有创新是“以用户为中心”,成功要素不再是工厂、渠道等,而是杀手级硬件体验、杀手级软件体验,甚至让用户成为粉丝。

爆品必须有的三个要素。一是极致的单品。二是杀手级应用。三是爆炸级的口碑效应。

通过围绕流量问题进行了论述。由于互联网时代流量遵循“黑暗森林”法则,爆品的核心在于用户价值,有用户价值,才可能有海量用户,才有可能在海量用户的基础上建立商业模式。

一切生意的本质都是流量。新兴一些创意公司最后之所以失败就是因为他们无法掌控大公司所拥有的流量,即客户,最终沦为被他人收购,成为别人的嫁衣。技术的爆炸更为这片黑暗森林增加了太多的不确定性,今天的灿烂黄花,很快会变成明日黄花。而对手是不固定的,甚至是跨界的,而跨界的对手最可怕。

金错刀论述了互联网公司如何铸造价值和正确的营销。他系统的分析了高频打低频、找风口、打造超预期的口碑等重要的互联网理念,其中利用了跑男、于正、范冰冰等例子生动的表明了营销目的,以及营销形式的改变。

整部文章中拥有者着大量的干货,可以说是即学即用。例如打造爆品的金三角法则,一是痛点法则,如何找到用户的一级痛点;二是尖叫点法则,如何让产品超越用户预期;三是爆点法则,如何用互联网方式引爆营销。还有腾讯微创新最最核心的武器,即马化腾讲到的三个关键词:用户体验、快速迭代、灰度机制,这个对于任何公司来说都是极其宝贵的经验和方法。应该说,以后的公司生产宣传到销售方法方式都发生着极大的变化,只要涉足这一领域,必须对这些新的要素有所了解,跟上时代才有新的可能。

《蓝海战略》读后感

利用课余时间,花了一个月时间,认真学习了由[韩]w.钱.金和[美]勒妮.莫博涅共同出版、吉宓翻译的《蓝海战略》一书。通过阅读这本书,让我深刻认识到,在过度拥挤的行业同竞争对手硬碰硬的“死磕”,只能让企业陷入血腥的“红海”,导致双方都陷入困境。要赢得明天,应建立以客户需求为导向、以为客户创造最大价值为目标的“蓝海”市场竞争模式,赢得客户青睐,栽种共同乘凉的“梧桐树”,构建蓝海产业生态圈,同对手开展差异化竞争,提升自身竞争实力,筑牢企业基业长青的发展基石。

首先,《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新,更重要的是价值创新。创新的目标,不仅是为开发新产品,而且还要能更好的满足客户的需要。因此,作为一名技术研发人员,在做产品研发或技术攻关前,务必要站在客户角度反复思考技术需求和价值创造。新技术是价值创新的基础,但不是价值创新的全部。以用户需求为依托,以技术为基石,推出新产品,开拓新市场,才是我们技术研发人员创新的职责。

其次,《蓝海战略》让我对竞争有了更新的理解。竞争,不仅仅仅包括和竞争对手在红海中的搏杀,还应及时捕捉、挖掘客户潜在需求,追其所好,赢得商机,开拓蓝海领域。以前,企业领导者太重视竞争对手,总是按照对手游戏规则“出牌”,导致自身优势不能得到充分发挥,甚至还时不时被对手敲打“软肋”。一个公司务必坚持探索蓝海,跨越现有的竞争边界看市场,将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序,重建市场和产业边界,开启巨大的潜在需求,从而摆脱红海血腥竞争,开创蓝海,提升自己的核心竞争力。

最后,《蓝海战略》让我对价值创新有了更新的理解。开创蓝海成功和失败之间的分水岭,不在于尖端技术,也不在于进入市场的时机,而在于价值创新。只有企业把创新与效用、价格、成本整合一体时,才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中,那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣下场。只重价值,不重创新,就容易使企业把精力放在小步递增的价值创造上,这种做法也能改善价值,却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新,不重价值,则易使创新仅为技术突破所驱动,或只注重市场先行,或一味追求新奇怪诞,结果是常常超过买方的心理理解潜力和购买力。因此,在蓝海领域成功遨游的关键就在于把价值创新、技术创新及市场融为一体,最大程度为客户创造价值。

面对日益复杂的竞争环境,作为石油工程技术服务行业,要尽快改变在同一区域开展你死我活、“零和博弈”式的红海竞争模式,读后感要以油气公司价值需求为导向,重整市场边界与竞争规则,开辟蓝海市场。同时,统筹运作研发、技术、管理等各方面优势,最大程度提高勘探成功率和油气采收率,优化工程费用,为油气公司创造最大价值,赢得蓝海市场。

首先,通过技术研发创新提高勘探成功率和油气采收率,为油气公司创造价值。通过研发和集成应用物探、钻井、测井、录井、测试等关键技术,实现多专业联合攻关,做到及时、精准发现、评价油气层,提高勘探成功。利用水平井井眼轨迹精细控制技术、分段压裂等技术提高储层钻遇率,最大程度增大泄油面积,提高油气采收率,为油气公司创造价值。

其次,通过技术管理创新降低油气开发综合工程费用,为油气公司创造价值。全面优化工程技术方案,提高机械钻速,降低井下复杂故障,降低工程技术费用,为油气公司创造价值。同一区域采用一化技术管理,统一优选使用效果最好的钻头、螺杆、钻井液助剂等关键物资,并通过集中采购提高议价能力,降低材料采购成本,进而降低工程费用,为油气公司创造价值。

最后,通过商业模式创新栽种甲乙双方共同乘凉的“梧桐树”,实现甲乙双方“正和博弈”。采取epc大包模式,开展钻井、测井、录井、固井、测试等一体化技术服务,最大程度统筹协调不同专业作业,提高施工效率,为油气公司创造价值,同时服务方也最大程度获得市场份额,实现甲乙双方共赢。对于难动用、边际油藏等低效储量,采取服务方参股、区域总包等模式,实现甲乙双方风险共担、效益共享,将部分无效储量转化为经济储量,为油气公司创造最大价值。为甲方创造价值,为自身赢得市场,实现双赢。

通过《蓝海战略》这本书,让我对技术创新、市场竞争和价值导向有了更深刻的理解,同时也为公司优化竞争模式、为油气公司创造最大价值、构建蓝海生态圈提供了方法与工具。作为一名技术研发和管理人员,今后要以油气公司价值需求为导向,针对市场需求迫切、创效潜力巨大、制约生产突出等关键问题,集中优势资源持续开展科技攻关与成果转化,强化新技术与成熟技术集成应用,不断完善区域一体化技术管理,为公司打造一流技术“金刚钻”,引领公司承揽世界一流“瓷器活”,构建良好的蓝海生态圈,在中国石化打造世界一流的征程中,担当大责任,作出新贡献。

战略管理读后感

粗读了周三多著的《战略管理思想史》后,对战略本质及战略管理流派及中外战略思想家的学术思想有了粗略的了解,认识到企业战略理论自诞生以来,名家辈出、各种学派继起,形成了所谓“理论丛林”,战略管理读后感。同时也深刻意识到战略管理理论作为企业管理理论的核心作用,自各种学派从西方引入中国后,提供给国内的学术界、实务界一种全新的思维模式,引出了企业成长与竟争理论的变革及组织结构与领导者角色的转换。阅后此书可以说如何真正理解战略管理理论,并将其很好地融入到实践中去,并对实践能发挥大的指导作用是值得我深究的。

下面这部分是我凭粗浅掌握的战略管理理论,对照应用于我公司实践过程中的一些问题产生的混沌状况进行初步的分析。

第一,由于我国的期货市场发育还不够成熟,参与市场竞争和市场交易过程的人员的综合素质还比较低下,企业以及其他经济主体的行为不够规范,这也导致了整个市场行为的失范与混乱,即便是波特的五力分析模型也无法真正发挥作用。企业无法按照战略管理理论中提供的分析方法来具体分析竞争对手,预测他的下一步行为;无法分析预测和掌握客户的行为。这几个方面的不确定严重影响和干扰了企业战略执行的准确性和有效性。

第二,不仅企业外部的情况变化难以把控,就是企业内部的诸多战略要素实际上也处于一种不确定的状态。比如,企业究竟具有何种核心能力,企业发展所依赖的内部有形与无形的资源都处于不确定的状态。构成企业核心能力或者叫核心竞争力的要素主要是无形资产,而我们企业相对最缺乏的正是无形资产。目前情况看似很好也大多是基于对并不稳定的特殊人才的依赖。而并非可以固化下来的流程之类的无形资产。所以,可能会出现人一走,与该人有关的客户、渠道、网络、市场机会等等都跟着走了。由此看来,我们所依赖的战略要素根本不是企业专有的。这样一来,优势不确定,机会不确定,存在威胁和弱势,组合战略的牌就很难打出来了。

第三,我们企业要在深思熟虑的战略和随机应变的战略之间做出选择。

一方面,以深思熟虑的方式来制定战略,即首先制定明晰的、综合全面的计划,然后再逐一实施;视战略为一系列决策,决策制定强调资源的最优配置和协调,对未来的发展视为可预测的,因此对于未来的工作是积极投入,做好准备,战略实施则强调程序化和组织的效率。另一方面,随机应变战略的性质是逐渐形成的,而战略形成的性质是发现出来的,形成的过程则是非结构化和分散的,其步骤是思考和行动结合在一起,视战略为一系列行动,决策制定强调不断的试验和首创行动,对未来的发展视为不可知和难以预测的。

第四,是实行各事业单位具备独立反应能力的战略还是要实行在公司协同管理的战略。实现协同是现有公司战略的重要内容,但是,协同的获得也是存在成本的,为了实现协同需要在公司层面对各业务单位的活动进行协调,因此各业务单位为了保证公司层面一致的行动,其自主权便受到了一定限制,同时,随着业务单位的增多,协调、管理等成本不断加大,更为重要的是,这在很大程度上降低了业务单位对本身业务所处环境变化的反应能力以及战略调整的空间,导致了对本身业务灵活性的降低,读后感《战略管理读后感》。因此,协同的增加就带来了反应能力的降低,所以公司战略的关键就是如何处理协同与反应能力之间的悖论。公司战略应该是让各业务单位根据自己的实际情况采取灵活的应对战略,还是试图围绕一系列可共享的核心能力而将各业务单位紧密联系成一个高度协调的整体。

相信公司会有两种观点:一种观点强调应该充分发挥各业务单位的灵活性,竞争的主体应该是各业务单位,因此竞争战略主要存在于业务层面,关键的成功因素是对环境变化的迅速响应,这体现在公司整体经营方式上就是一种不相关的多元化,多业务单位之间的协同主要来自于对财务资源的优化,公司总部的主要任务是在各业务单位间分配财务资源,各业务单位高度自治,相互之间协调程度较低,总部对各业务单位的控制主要是通过制定财务目标来实现的;与此相对应,另一种对立的观点则强调协调的重要性,他们认为竞争的主体是公司的整体,所以竞争战略主要存在于公司层面,关键的成功因素是对公司所拥有的能力的充分支配和使用,在经营方式上表现出的是围绕特定核心能力的相关多元化,因此多业务之间的协同主要来自于对核心能力的共享使用,总部的主要任务是对能力的培育、开发和更新,各业务单位之间互相依赖、高度整合,表现出了高度的协调,总部的控制措施则是依赖于整体的战略规划。

上述四点粗浅分析,我目前也未能坚决判断,实行哪项战略就是绝对性的正确,希望公司高层和同事们分析并进一步交流。下面是基于期货市场的现况,对公司发展战略的不太成熟的思路。

目前期货公司必须加大资金、设备及人才等方面的投入,是整个行业发展的需要,也是公司发展战略的需要,不能以短期收益来考量;国内期货市场正在发生深刻的变化,只有以战略的眼光来应对,才能把握住未来的发展机遇。

第一,业务拓展关注新上市的期货品种。

虽然期货市场上绝大多数客户都不是只操作一个期货品种,但是,不同的客户都会在品种上有着自身的偏好,同时,不同期货品种又存在行业内特定的客户群体。对于传统期货品种的客户而言,在业务拓展上公司不辅以服务水平的竞争及适度费率的竞争,我们会处于绝对的劣势,因为传统期货品种的客户群体已经做了势力范围的划分,争取传统期货品种的客户群体实际上仅仅是对已有期货客户的争夺,或者说是对现有蛋糕的重新划分。

而对于新上市的期货品种而言,我公司和一些在业界有知名度和市场份额占有率高的期货经纪公司接近站在同一起跑线上。对新品种相关行业的潜在客户进行开发,同时,这种开发也有助于扩大整个期货行业的客户群体。

第二,增值服务力求多元化。

目前而言,我公司能够提供的增值服务还比较少,在此,我们只能探讨一下未来增值服务的类型。

增值服务是针对不同的客户类型而言的,不同的客户类型对增值服务的需求点是不同的,如果按客户资金规模进行划分,可分为中小客户和大资金客户。对于中小客户而言,增值服务更多会侧重于投资咨询部分,这部分客户的维护和服务其实是最麻烦的,客户资金量少、结构分散,却又追求高额资金回报率,面临的价格风险也最大。因此,对这些客户的增值服务就体现在短线盘面指导上。投资咨询服务谁都想做好,但我公司投资交易方面人才底子薄,恰恰是短期的软肋。投资咨询服务的形式很多,但如何找到一套行之有效的办法则仍需要进一步的摸索。对于大资金客户而言,简单的投资咨询服务不足以构成增值服务的要素,一般情况下,大资金客户都有较强的交易能力和资讯获取能力,简单的资讯服务必须上升为交易策略的提供。交易策略不仅仅是套利套保,还包括对行情的中期把握以及在此期间的整体操作思路、资金管理策略、风险控制策略和账户管理策略等等。这部分内容相对复杂,但我认为这恰恰是公司提升自身核心竞争力的关键。

第三,产品创新要具有前瞻性。

产品创新是一个漫长而短期难见效益的工作,但产品创新又恰恰是与银行、保险和其他金融机构搭建服务桥梁的关键。因此,涉及期货品种的理财信托产品的设计和项目运作,更多地是为以后我公司进入快速发展阶段进行布局。

产品创新并不侧重产品设计这一环节,关键是项目运作,项目运作过程实际上是期货公司与其他金融机构接触、熟悉和展开实质性合作的过程。我公司在这一方面有一定优势,可以依托股东优势。产品创新只是个引子,是个切入点,服务创新才是为期货公司带来实质性效益的关键。我公司对产品创新已有所关注,虽然遇到了很大的困难,但可喜的是目前相关项目还是在不断推进的过程中。需要说明的是,我公司在传统经纪业务上如果较强势期货公司存在一定差距的话,那么,在创新业务上就一定要具有前瞻性,一定要走在发展的前列。因为也许现在的创新业务在若干年后会成为期货公司的主营业务之一。

总之,未来期货公司的发展,是公司发展战略的竞争,是实力和信誉的竞争,是服务观念和水平的竞争,是经营特色化、专业化的竞争,是管理规范化的竞争,是服务技术与人才的竞争。我公司应结合自身特点,尽快打造公司核心竞争力,提高公司综合实力,与时俱进,迎接新的发展机遇。